主管

主管

主管(Charge / Director / Superintend)

什么是主管

主管是指对某一方面的管理负主要责任的人员。如财务主管、人事主管等。可以说，主管也是经理、领导。

主管职能的特点

1、主管的决策职能和执行职能

(1)主管的决策职能

决策职能在主管职能中排名第二

主管应参与组织的战略决策，但在决策主体中处于次要地位

主管主要负责决策活动SBU子战略决策和部门战术决策

(2)主管的执行职能

主管的执行职能是第一位的

主管负责部门工作的任务和绩效

主管对组织的责任：承诺组织使命和目标，执行组织制度和程序

主管对上级的责任：接受任务、检查和报告

主管对下属的责任：任务分配、授权指导、监督检查、奖惩考核、培训发展

主管必须高度重视处理舵手与水手的关系和角色转换。

2、管理职能和业务(技术)职能

(1)主管的管理职能

主管的管理职能是主管的第一要求。

主管的主要工作是组织责任范围内的人员和资源，通过计划、组织、指挥、协调和控制完成部门工作任务，实现组织目标。

作为管理者，主管主要是“通过他人完成任务”。

(2)主管业务(技术)职能

合格主管的业务(技术)职能是必不可少的。

熟悉业务(技术)职能是主管胜任工作的前提

熟悉业务(技术)职能是业务(技术)人才晋升为主管的重要原因

在小规模部门，承担一定的业务（技术）工作是充分利用人力资源的有效途径

主管从事业务（技术）对下属的示范、激励和沟通效果

3、主管的管事和管人

(1)管事和管人是主管工作的两个基本内容

(2)管事与管人的关系

通过“管人”实现“管事”

通过管事实施管人

4、主管的主管职能和协作职能

未使用的资源存在于任何组织（至少未充分利用）

资源不足往往是困扰企业发展的限制因素

然而，任何组织都有未真正使用的资源

资源不足与资源浪费并存

主管的绩效管理

一般主管的绩效管理

主管的绩效管理应注重重要的指标评价。在对主管进行绩效评估时，我让人力资源部了解主管帮助自己的部门建立、维护或改进了多少流程？它增加了公司的效率吗？他领导的团队运作是否更顺利？建立过程、培训和留住人才是主管评估的重要指标。

有些主管害怕后浪推前浪，不敢放手培养部门。这个问题可以通过相应的绩效管理方法来解决。如果主管没有培训继任者，当主管有晋升机会时，公司需要将他从部门转移，但如果部门没有继任者，不能正常运行，原部门主管将取消晋升，并始终局限于部门。所以对于主管来说，不培训继任者只是一个缺点。如果主管培训继任者，他离开后部门仍然运行顺利，有机会上升。这使用该系统来确保部门培训人才。

主管还将对企业文化建设进行绩效考核。主管应使整个团队运作和谐，保持高效。此外，发展组织也是主管接受考核的绩效指标。

除了一般评估主管的绩效外，我还特别想给他们增加这四个评估，即：改进过程；培养人才；塑造文化；发展组织。

生产力是由知识、技能、态度、场景和资源相乘的效果表现出来的。如果教育培训能够提高知识、技能、态度和生产力，就必须投资于教育培训。如果老板同意这个公式并理解它，他就不应该吝啬于投资于教育和培训。此外，人们有无限的潜力，人们可以通过教育和培训从工人变成总经理和董事长。人们的灵活性很高，如果给他教育和培训，他就有能力提高生产力，教育和培训应该是一个很好的投资。

因此，主管的责任也应包括教育和培训。企业在制定年度预算时，每个有制度的公司都必须申请教育和培训费用。每个部门的主管都应该知道如何培养人才，应该有哪些专业培训或管理能力培训。主管应制定教育和培训计划并提出此费用。教育和培训单位只是帮助他处理培训时间，找讲师。责任应由各部门主管自行承担。现在一些教育和培训评估似乎是对培训单位的评估，这是错误的。这些是主管的责任。

主管的职责也可以与五种方法相结合。建立过程取决于知识管理，培养人才取决于教育和培训，从质量管理开始塑造文化。我们在服务过程中经常有盲点，特别是官僚机构。过程设计是为了方便做事的人，而不是为了方便客户。事实上，我们应该首先从客户的角度考虑组织过程。因此，组织可以利用服务管理的概念来发展。

高级主管的绩效管理

高级主管具有决策、人际关系和信息的作用。决策的作用是企业家、资源分配者和危机处理者；人际关系是中心领导者和联络官；信息角色是监视器和传播者。我想强调的是信息角色。什么是监视器？例如，20世纪90年代，IBM的CEO坐在豪华的办公室里，报告是二手、三手甚至四手的，传递给他的资源是扭曲的，所以CEO不了解市场情况。因此，高级主管应该有办法收集第一手信息。只有通过所谓的网络或关系网络获得第一手信息，他们才能了解市场趋势和公司的整体运营，而不是被摘要报告所蒙蔽。

第二个是传播者的角色。在高水平上，获取信息的来源非常重要。你不能自尊于这个信息：我知道一些重要的信息，我比你高端。你应该把这个信息传递给某个部门。你知道他在做这个决定。如果你把这个消息传给他，他的决定对公司会更有用。信息的作用应该有这样的心态：能够获得第一手信息；将重要信息传递给重要部门，帮助他做出更好的决策。

现在，当谈到学习型组织向教学型组织的发展时，领导者必须有一种可以教授的观点。这个概念意味着领导者应该成为一名教练，并继承他们的经验。就像一些公司采用所谓的失足制一样。一些公司在新员工来后把他留在一边，新员工很容易在试用期内逃跑。一些公司的新员工必须派一位***领导他，这样他才能顺利进入工作场所，培养团队感情。因此，我们应该从学习型组织转变为教学型组织。

伦理道德对高级主管也很重要。它不仅可以提出愿景、战略运作、人才管理、财务管理等。从这个角度来看，一个成功的组织应该是一个教学组织和一个欣赏和激励的领导者。在管理中，主管有时会产生相反的效果。如何解决问题，讨论如何解决问题，如何分配工作。如果这个部门有责任感和荣誉感，他们会解决问题，然后回来复习。因此，当主管应该有一种心态时，就是先解决问题，然后审查责任。高级主管应该是欣赏和激励的领导者。

对于知识经济领域的企业，我认为高级主管应该是网络化和电子化的，人才应该是顾问化的，公司的每个人都应该成为具有一定职能的专家。此外，文化易经化，因为它随时都在变化。唯一不变的是改变。如果整个未来，尤其是变化，如果我们不管理未来，我们将在未来找到麻烦。所谓管理未来，就是要做一些未来的目标和战略规划。如果你不投资这些时间来制定未来的战略规划，将来会有问题。商业公司可以掌握有限的资源，这仍然取决于外部培训的专家。必要时，帮助公司解决这些问题。

为什么公司不能掌握所有资源？IBM20世纪80年代，市场份额超过90%。如果你能随着市场的变化掌握所有的资源，就不可能成为一台微型计算机。因此，一家公司无法掌握如此大的资源，因为它有惯性。

当知识经济型企业的主管是充分利用网络和自身技术，成为专家，然后寻求深度和广度。一个实质性的人才首先有专业的深度。如果你想成为一名主管，你必须有一个功能的广度。要成为一名实质性的人才，我们必须提倡变革。只有当有变化时，才会有问题。主管必须面对这些问题，并在必要时帮助找到这些资源。

要成为经理，首先要成为流程的主人，设计流程。就像我刚才说的，建立流程后，主管要教下属如何应用流程，然后维护流程，做流程的主人。

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主管发表于2022-04-28，由周林编辑，文章《主管》由admin于2022年04月28日发布于本网，共3003个字，共5883人围观，目录为外贸知识，如果您还要了解相关内容敬请点击下方标签，便可快捷查找与文章《主管》相关的内容。

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