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摘要：采购管理 采购管理（ProcurementManagement）采购管理是什么？采购管理是计划发布、采购订单生成、采购订单执行、到货接收、检验仓储、采购发票收集到采购结算...

采购管理

采购管理（ProcurementManagement）

采购管理是什么？

采购管理是计划发布、采购订单生成、采购订单执行、到货接收、检验仓储、采购发票收集到采购结算的采购活动的全过程，严格跟踪和监督采购过程中物流运动的各个环节，实现企业采购活动实施过程的科学管理。采购管理包括三个组件：采购计划、订单管理和发票验证。

采购管理内容

管理采购计划

采购计划管理制定和管理企业的采购计划，为企业提供及时、准确的采购计划和实施路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月、季、年）和非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需要产生的）。通过编制和分解多对象、多元素的采购计划，将企业的采购需求转化为直接采购任务。系统支持企业采购销售、销售、生产、采购的各种采购应用模式，支持各种灵活的采购订单生成过程。

管理采购订单

采购订单管理以采购订单为源头，准确跟踪供应商确认订单、交付、到达、检验、仓储等采购订单流通的各个环节，实现全过程管理。通过流程配置，可以选择各种采购流程，如订单直接存储，或在到达质量检验环节后检查存储。在整个过程中，可以实现对采购库存的计划状态、订单在途状态、到达检验状态的监控和管理。采购订单可以通过电子商务系统直接发送到相应的供应商进行在线采购。

采购财务管理

在采购财务管理中，发票管理是采购结算管理的重要组成部分。这里处理采购货物是否需要暂估、劳务采购处理、非库存消费采购处理、直接运输采购业务、委托代销业务。通过配置流程，用户可以更改各种业务的处理规则，并定义新的业务处理规则，以满足企业业务重组和流程优化的需要。

采购档案管理

三个层次的采购管理

交易管理，简单购买(Transaction)

初级采购管理主要是对各种交易的实施和监督。其特点是：

围绕采购订单(PO，PurchaseOrder)；
很容易与供应商讨价还价；
只注重价格、付款条件、具体交货日期等一般商业条件；
配方和技术标准的被动执行。

采购管理(Procurement)

随着大量早期订单的经验总结和管理技能的提高，管理者意识到供应商管理的重要性；同时，根据自己的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统要求，合理分配自身资源，展多项专项管理。这一阶段的特点是：

试图在一定时间内与供应商建立长期关系；
加强对订单采购周期等供应商其他条件的重视(LeadTime)、交货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
重视供应商成本分析；
开始采用投标手段；
加强风险防范意识。

战略采购供应链管理(StrategicSourcing-SupplyChainManagement)

目前，相对较新的概念战略采购具有以下特点：

与供应商建立战略伙伴关系；
更加注重整个供应链的成本和效率管理；
与供应商共同开发产品及其对消费者的影响；
寻找新的技术和材料替代品，OEM操作方法；
充分利用跨地区、跨国公司(工厂)集团力量集中采购；
投标手段的应用更为复杂和广泛。

其中，越来越多的公司采用集中采购的手段。集中的概念实际上包括两个含义：集中集团各分公司/工厂的采购量；采购量集中在少数供应商身上，以获得规模效应带来的节约。进一步的工作是进一步降低材料的规格或标准，以节省供应商在原材料采购和生产加工收入方面的成本。

对采购管理的误解

采购和外包工作在企业经营中的地位非常重要，其影响往往最直接、最明显地反映在成本和质量上。对于工程公司、贸易公司等企业，由于采购和外包的比例较大，采购管理的意义更加重要。然而，根据对几家不同类型、不同性质的企业的研究和管理咨询，许多企业对采购存在管理误解，其中一些几乎已成为一个常见的问题。

采购只需保证货比三家

许多企业经理认为，只要管理采购确保货比三家，通常要求负责采购人员在申报采购计划时至少提供3个报价。经理的审批取决于是否有3个价格比较，然后选择一个合适的价格（绝大多数时候是最低的价格）。这种方法非常简单。在采购管理方面，这种采购方法被称为询价采购或采购。但这种管理方法有问题吗？是的。还有很多问题。事实上，许多经理可能会发现，货比三家的方法经常失败：这三种方法是如何选择的？中间的代理是否计算出来？同一类别的三家采购公司和最后三家公司是否相同？是否会有申请人通过操纵报价信息来影响审批人的决策？为了防止这种可能性，我们经常要求采购工程师只提供客观的报价，而不能进行任何主观评估。因此，上述问题仍然存在，并屏蔽了可能有用的决策支持信息，但也免除了申请人的责任。

为什么货比三家不起作用？这不是询价采购方式本身的问题。问题的根本原因是没有合格的供应商管理机制。在这种情况下，采购经理最终签署并选择供应商，表面上有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，他们有实际的决策权。这种管理模式没有改变。无论如何，货比三家都是徒劳的。

解决这个问题的关键是为采购人员的询价活动设定一个范围，即合格供应商评估。合格供应商评估是质量管理的概念，但从更广泛和实用的角度来看，管理者根据质量、成本等标准划定一个范围。该范围可由企业高级管理人员或委员会直接决定。简而言之，采购执行人员不能单独决定该范围或跳出该范围的活动，并对每次采购活动中该范围内的决策支持信息负责。

招标一招就灵

招标的采购方式给人一种客观、公平、透明的印象。许多管理者认为，采用招标方式可以引入竞争，降低成本，一切都会好起来。但有时招标并不是一个动作就是精神。为什么要投标？在什么情况下投标？在什么情况下可以采用更合适的采购方式？这涉及到采购方法的选择。目前，有许多常用的采购方法。常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单源采购等。

招标：除最终用户及相关法律法规要求外，最好采用招标方法，目的之一是获取成本信息和技术信息。

采购管理-图1

竞争性谈判：在招标过程中，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人的价格和能力不理想，有时反复招标不成功，是否继续招标，非常痛苦——招标不是，不招标不是。事实上，在这个时候，我们不需要识别投标，我们可以采取竞争性谈判的方式。竞争性谈判的方法非常接近招标，效果相似，但程序更灵活，效率更高，可作为招标采购的补充。

询价采购（即采购）：对于已掌握成本信息和技术信息技术信息的采购商品（包括材料或服务），并且有多个供应商竞争，我们可以提前选择合格供应商的范围，然后在合格供应商的范围内货比三家。

单源采购：如果我们完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司应努力建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格折扣和质量保证，在此基础上可以采用单源采购。

合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。

档案保存好，采购信息就留下来了

在研究和咨询过程中，许多管理者很早就意识到采购管理存在问题，但由于无法改进或没有时间改进，他们要求相关人员存档所有与采购相关的记录和文件，以便在条件允许的情况下分析和改进信息。但事实上，从这些保存完好的采购文件中，往往没有足够有用的信息？甚至有很多必要的信息永远无法获得。这在很大程度上是由于采购过程不够标准化造成的。例如，标准化的采购管理要求供应商在询价过程中单独报价不同规格型号的设备，但采购人员往往包装不同规格型号的设备，有时甚至包装不同类型的设备，每次包装的方法和数量都不同。这样，以往的询价信息就不能落实到特定的产品中，无法比较，管理者在决策中仍然无法判断采购价格是高是低。

可以看出，采购工作流程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的。为了提高采购管理，我们应该尽快提高采购管理。如果我们想先保存数据，然后在条件允许的情况下谈论改进。通常，当我们想到改进采购管理时，相关信息的缺非常严重。