采购规划

采购规划

采购规划(ProcurementPlanning)

采购规划概述

采购规划是指通过一定的方法和程序确定哪些项目需要从企业以外购买产品或服务的过程。这个过程涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。当项目从企业以外获得产品和服务时，每个产品或服务必须经历从询价计划到合同结束的每个过程，每个产品或服务至少实施一次。采购计划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望对承包决策产生一定程度的影响或控制时。采购项目可以通过采购计划进行分类，为集中采购奠定基础。集中采购对采购价值的意义不仅在于直接程序合规，而且在采购数量上保证了采购价值的实现。

当项目从实施组织之外获得所需的产品、服务和结果时，每个产品或服务都必须经历从采购计划到合同结束的过程。

采购计划过程还包括考虑潜在卖方的过程，特别是当买方希望对合同决策产生一定的影响或控制时。同时，还应考虑谁负责获得或持有法律、法规或组织政策要求的任何相关许可证或专业执照。

项目进度计划可以对采购计划过程产生重大影响制定采购管理计划过程中形成的决策也会影响项目进度计划，并与进度制定、活动资源估算、自制或外包决策过程相互作用。

采购计划过程包括审查每个自制或外包决策所涉及的风险，以及计划将风险缓解或风险转移给卖方的合同类型。

采购计划的内容

采购计划是卖双方之间的关系后，从买方的角度制定了采购计划。采购计划的过程是通过组织外部采购产品和设备来识别哪些项目的需求。采购计划应考虑合同和分包合同（例如，买方往往希望在一定程度上影响或控制所有分包决策）。

• 采购计划一般应对以下事项之一作出决定：
  • 通过总承包商购买所有或大部分所需的货物和服务。
  • 从许多承包商那里购买大部分货物和服务。
  • 采购一小部分需要货物和服务。
  • 不购买货物和设备。

采购规划的依据

(一)范围说明

范围说明书说明了项目前的边界，并提供了在采购规划过程中必须考虑的项目要求和策略的重要信息。随着项目的进展，范围描述可能需要修改或细化，以反映这些边界的所有变化。范围描述应包括项目的描述和定义，以及需要购买的产品类别的详细参考图或图表等信息。具体内容如下：

1.项目合理性说明书(设计说明书)。解释为什么要做这个项目。买方承担项目合理性风险。

2.项目可支付结果（执行说明书）。这是一份完整、令人满意的项目清单，标志着项目的完成。项目的执行风险由承包商承担。

3.项目目标（功能说明书）。这是项目成功必须达到的一些数量标准。项目目标至少必须包括成本、进度和质量标准。项目目标应具有属性、计量单位和数量值。未来未量化目标将面临巨大风险。

(二)产品说明

对产品（项目最终结果）的描述为采购计划中需要考虑的所有技术问题或注意事项提供了重要材料。

（3）采购活动所需的资源

项目实施组织若没有正式的订货单位，则项目管理班子将自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动。

(四)市场状况

在采购计划过程中，必须考虑市场上可以购买哪些产品，从哪里购买，以及采购的条款和条件。

(五)其它计划结果

采购计划过程中必须考虑其他计划结果（如项目成本初步估算、质量管理计划等）。

(六)限制条件和基本假设

由于项目采购存在许多不确定的环境因素，面对不确定的社会经济环境，项目实施组织的一些合理推断是基本假设。限制条件和基本假设的存在限制了项目组织的选择范围。

(7)物料清单

材料清单是指产品的具体细节，是采购部确定采购计划的最重要依据，是生产部安排生产的依据，是计划部确定材料需求计划的依据。材料清单分为单级材料清单、多级材料清单和综合材料清单。

采购规划的工具和技术

1.自制或外购分析

自制或外包分析是一种通用的管理技术，是项目采购规划过程的一部分，以确定特定的产品或服务是由项目团队生产还是采购。在自制或外包决策过程中，应考虑项目预算的任何限制。如果你决定购买，你应该继续做出购买或租赁决定。本分析包括直接成本和间接成本。

例如，在考虑外包时，分析应包括采购产品的实际支出和管理采购过程所需的间接费用。

在自制或外包分析中，如果决定外包，则反映了实施组织的长期规划和项目的当前需要。例如，从项目经济效益的角度来看，决定购买固定资产（包括从施工起重机到个人电脑的任何项目），而不是租赁或租赁。但是，如果实施组织需要长期使用固定资产，分配给项目的购买成本可能低于租赁成本。成本可以根据边际分析分担。

实施组织的长期战略也是自我控制或采购分析中应考虑的内容。该组织可能没有实施该项目所需的产品。然而，该组织可能希望在未来需要这些产品，或者该组织计划在未来生产这些产品。虽然现有项目可能存在相关的限制因素或要求，但上述考虑可能会促进自我决策。在这种情况下，记录项目的成本可能低于实际成本，而差异代表了该组织对未来的投资。

2．专家判断

评价过程的依据或结果往往需要专家的技术判断，或根据专家的采购判断制定或修改评价标准。专家的法律判断可能需要律师提供相关服务，以协助判断非标准采购条款和条件。判断和专业知识（包括商业和技术知识）不仅适用于产品、服务或结果的技术细节，也适用于采购管理过程的各个方面。

3．合同类型

一般来说，不同类型的合同适用于不同类型的采购。选定的合同类型和具体的合同条件和条款将定义买卖双方承担的风险水平。合同通常是以下三种类型之一；

• 固定总价或总合同
  • 这种合同定义了明确的产品，并规定了固定的总价。固定总价合同也可以包括有时为实现或超过规定的项目目标（如进度目标）而采取的奖励措施。固定单价合同最简单的格式是在特定日期以规定的价格交付规定产品的采购订单。
• 费用偿还合同
  • 这种合同向卖方支付（报销）的实际费用，通常作为卖方的利润增加一笔报酬。费用通常分为直接费用和间接费用。直接费用是指专门用于项目费用的费用（如全职项目人员的工资）。间接费用，又称管理费用或杂项费用，是指项目团队以项目名义分配的运营费用（如间接参与项目的管理人员的工资、办公室的水电费等公用事业费用）。间接费用通常按直接费用的一定百分比计算。成本偿还合同通常包括在达到或超过预定项目目标（如进度目标或总成本目标）时的奖励措施。

• 最常见的三种成本偿还合同是成本补偿合同（CPF）、固定报酬合同的成本加固（CPFF）、成本加激励补偿合同（CPIF）。
  • 成本加薪合同（CPF）成本按成本百分比增加（CPPC）为卖方报销卖方实施合同的允许成本，卖方获得一定的奖励，通常根据约定的百分比计算。报酬因实际成本而异。
  • 固定报酬的成本增加（CPFF）为卖方报销卖方实施合同的允许成本，卖方获得固定报酬。固定报酬通常以项目成本估算为基础。固定报酬不会随实际成本而变化，除非项目范围发生变化。
  • 成本加奖励（CPIF）为卖方报销卖方实施合同的允许成本。同时，如果达到合同规定的具体绩效目标水平，卖方将获得预定的奖励，即鼓励奖励。在某些领域CPIF在合同中，如果最终成本低于预期成本，买卖双方可以根据预定的分摊比例共同享受节约成本。
  • 时间与材料合同（T＆M合同）T＆M合同是具有成本偿还合同和固定总价合同特征的混合合同。T＆M合同与成本偿还合同的相似之处在于，它们属于敞口合同，合同总价和应交付产品的确切数量没有确定。T＆M合同的价值可以增加，就像成本偿还合同一样。相反，买卖双方可以事先就特定资源类型达成一定的单价，T＆M合同可能与固定总价合同相似。

买方规定的要求（如标准产品版本或定制产品版本、绩效报告、成本数据提交）和其他规划因素（如市场竞争水平和风险水平）也将决定合同类型的选择。此外，卖方可以将这些具体要求视为需要额外费用的项目。此外，还应考虑项目团队未来购买产品或服务的潜在可能性。如果潜力巨大，卖方将更倾向于或更愿意报价较低。虽然这可以降低项目成本，但如果买方承诺这种潜在的购买，但没有实现，将产生相关的法律影响。

采购计划的结果

1.采购管理计划

• 从制定采购文件到合同结束，如何管理采购管理计划描述的采购过程可以包括：
  • 合同类型；
  • 如果评估标准要求独立估算，谁来估算；
  • 如果组织有采购或承包部门，项目管理团队本身应采取的行动；
  • 标准采购文件(如需)；
  • 管理多个供应商
  • 协调采购和项目的其他方面，如进度制定和绩效报告；
  • 限制因素和假设条件会影响规划采购；
  • 处理卖方购买产品所需的提前订货期，并与项目进度计划制定过程进行协调；
  • 处理自制或外包决策，并与活动资源需求和进度计划的制定过程有关；
  • 制定各合同规定的合同可交付结果进度，并与进度计划的制定过程和控制过程相协调；
  • 确定履约保函或保险合同，以降低部分项目的风险；
  • 为卖方制定和维护合同工作分解结构提供的指导方针；
  • 确定合同工作说明书中应使用的格式和形式；
  • 确定资格预审的优选卖方(如有)；
  • 对卖方使用的采购衡量指标进行管理合同和评估。

根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，可以详细描述。它是项目管理计划的从属组成部分。

2.合同工作说明书

每个采购合同的工作说明书只描述了与合同相关的部分项目的范围。根据项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词汇表，制定各合同的工作说明书。合同工作说明书详细描述了采购的产品，以确定潜在卖方是否能提供该项目。至于合同工作说明书（SOW）根据项目根据项目的性质、买方的需要或预期的合同形式而有所不同。合同工作说明书描述了卖方提供的产品、服务或结果，包括规格、预期数量、质量水平、性能数据、性能期限、工作场所等要求。

合同工作说明书应清晰、完整、简洁。它应包括对所有附带服务的描述，如与采购项目相关的绩效报告和售后技术支持。一些应用领域对合同工作说明书有具体的内容和格式要求。每个采购项目都需要合同工作说明书，但多个产品或服务也可以归类为采购项目和合同工作说明书。

随着采购过程的绩效，合同签订前的工作手册可以根据要求进一步修改和澄清。例如，未来的卖方可以建议使用比原规定更有效或成本更低的产品。

3.自制或外购决策

项目团队自制或外包产品、服务或结果形成文件的决策，包括购买保险或履约保函，以应对识别的风险。自制或外包决策文件可以相对简单，只需简要列出决策的原因和依据。如果随后的采购活动表明需要采用不同的方法，则该决策过程将是一个重复的过程。

4.变更请求

采购计划过程可能会导致对项目管理计划及其所属计划及其其他组成部分提出变更请求。请求的变更应通过整体变更控制过程进行审查和处理。

参考文献

1. ↑中国项目管理知识系和国际项目管理专业资质认证标准.2002年1月机械工业出版社第一版
2. ↑张阿芬.项目管理学.厦门大学出版社，2008.5.
3. ↑冯俊文，高朋，王华亭.现代项目管理.2009年经济管理出版社.2.

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采购规划发表于2022-06-02，由周林编辑，文章《采购规划》由admin于2022年06月02日发布于本网，共4335个字，共5640人围观，目录为经济百科，如果您还要了解相关内容敬请点击下方标签，便可快捷查找与文章《采购规划》相关的内容。

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